i costi del personale

Cosa considerare da questo ragionamento? Vediamo le fasi step by step:

a) considerare il rapporto tra il fatturato e il numero di dipendenti;

b) comparare il risultato del rapporto con il costo industriale medio;

c) verificare se la differenza tra questi due valori s’avvicina alle 7-8 volte il costo industriale sostenuto. In caso contrario non disperare, ma iniziare a capire le dinamiche interne all’azienda, perché non è automaticamente scontato che ci si trovi di fronte a un sovraccarico di personale, ma gli estremi per una verifica ci sono;

d) sicuramente vanno considerati i seguenti parametri:

– un call center ha un’incidenza del costo del personale sul fatturato tra il 22 e il 27%,

– un’impresa edile intorno al 25%,

– un’azienda manifatturiera altamente robotizzata tra l’11 e il 15%,

– un’azienda manifatturiera poco meccanizzata tra il 15 e il 19%,

– un’impresa siderurgica o un centro di servizio; seguono interviste in corso di realizzazione.

Si tratta di generalizzazioni perché va considerato anche dove il prodotto venga collocato (Italia o estero) e con quali margini di prezzo (risicato all’osso per confrontarsi con la concorrenza o nel ramo moda, ad esempio, dove gli spazi di decisione sul prezzo sono ampi?)
Il ragionamento ha però un difetto di base, che risiede nel conteggio del costo industriale medio. Nel caso ci siano posizioni molto diversificate (operai e manager) e quest’ultimi rappresentino un gruppo importante per numero e valore di retribuzione, servono dei correttivi di ponderazione che assegnino il giusto peso tra operai, dipendenti, quadri, manager e titolari. Ovviamente questa necessità non è sentita quando più dell’85% delle buste paghe appartengono a una sola categoria, come normalmente avviene e gli impiegati/proprietari hanno delle retribuzioni non particolarmente elevate.

Quanto non è affatto certo e altamente variabile

Le scelte dell’imprenditore (comandante di nave in plancia con un mare solitamente in burrasca) restano sovrane. Tradotto in termini pratici la suddivisione del personale, tra le diverse aree dell’azienda: produzione/qualità e commerciale/uffici, risponde a una formula a geometria variabile che l’imprenditore adotta di volta in volta, a seconda del suo disegno strategico. Questo vuol dire che non ci sarà un ordine fisso tra operai e dipendenti, ma grazie a un’accorta politica del personale nell’uso di contratti a tempo determinato che soprattutto a posizioni polivalenti tra venditori e personale d’ufficio, lo schieramento della forza lavoro si dovrebbe adattare ai diversi momenti congiunturali.

Interviste

La domanda per tutti è la stessa: come avete suddiviso percentualmente l’onere del costo del personale nella vostra impresa tra produzione e uffici?
La voce del commercialista aziendalista: Riccardo Ramuglia.
«L’argomento in dottrina non è affrontato in forme chiare. C’è qualche studio alla voce “diseconomie di scala”, che indica, mediamente, che a ogni 16 operai ci sono 4 quadri e 1 manager. Sono dati molto generici che vanno considerati in termini ponderati, il che vuol dire che il manager, guadagnando di più degli operai, incide, molto spesso sul totale di quella unità lavorativa, il 40%. Quale la formula giusta? Non esiste, va sperimentata da caso a caso. Si entra, con questo argomento, in un campo dove il consulente deve lasciare la scrivania e condividere qualche giorno con il cliente, per capire e poter progettare degli organigrammi adeguati, completi di mansionario e carichi di lavoro».
La voce dell’imprenditore: Enrico Vettorato (Alba Siderurgica).
«In Italia siamo al 50%. Qualcuno ci dice che siamo sovradimensionati. In realtà per movimentare la merce esiste ormai una logistica più che collaudata, oltre a non essere più soggetti a quei picchi di consegna merci di 7-8 anni fa. All’estero, precisamente in Croazia, se si considera solo il personale impegnato si potrebbe pensare a un 60% in produzione, che in realtà va ridimensionato al 50% se si considera il lavoro di direzione svolto dalla sede italiana. Concludendo: l’ordine di grandezza, nel nostro campo, è per una metà di personale in produzione e l’altra in ambito amministrativo, vendita e direzione».
La voce dell’imprenditore – area produzione: Mario Bin (Pietro Bin).
«Siamo al 50%. Pur avendo valutato più volte questo equilibrio tra operativi e amministrativi-personale di vendita, l’onere degli adempimenti di legge non consente di poter ridurre il carico amministrativo».
La voce dell’imprenditore – area produzione: Enrico Bettuzzi (Oiki).
«Pensando a com’era l’azienda 20 anni fa, sia in amministrazione che in produzione, non c’è una gran differenza nel numero d’addetti. Ciò che è invece letteralmente esploso riguarda il servizio alla vendita. Da noi ci sono due unità che tutto il giorno provvedono solo all’emissione dei certificati d’analisi di produzione che “non ti paga nessuno”. Considerando le necessità della qualità e del servizio al cliente, che rappresentano i veri protagonisti di questi ultimi anni, la proporzione tra chi è impiegato in produzione e gli altri profili d’impiego del personale in Oiki, siamo al 50%».
La voce dell’imprenditore – settore commercio in rottami: Sonia Zinfolino.
«Noi commerciamo rottami nell’area torinese e siamo in cinque. Operativamente tre di noi sono nell’area amministrativa/commerciale/direzione e due nella movimentazione merci. Percentualmente la parte di produzione vale il 40% del totale. Giusto o sbagliato, abbiamo trovato questa scelta vincente perché il vero impegno per noi è la relazione con il cliente e le incombenze amministrative, più che la manualità nel lavoro. Ho letto con grande interesse gli articoli già pubblicati sul sito relativi alla differenza tra società liquida e solida, riferendo le osservazioni di Zygmunt Bauman. In effetti è vero, il nostro lavoro, benché commerciamo in rottami, è meno “fisico” di quanto s’immagini e molto di più di relazione commerciale e burocratica (appunto liquido)».